코치형 리더의 상시 성과관리 면담을 위한 첫번째 레슨!!
-코치형 리더를 위한 상시성과관리 중간 리뷰면담 가이드(1)-
🤔중간 성과 관리 면담을 앞둔 리더들의 고민
"중간 성과 피드백을 해야 하는 건 알겠는데… 괜히 분위기만 나빠지지 않을까요?”
“좋은 얘기만 하자니 형식적이고, 솔직하게 말하자니 불편해 할까봐 걱정돼요.”
“열심히 하긴 했는데 결과가 부족할 때, 뭐라고 말해야 할까요?”
“그냥 '잘하고 있어요'로 끝내지 말고, 더 의미 있는 대화를 하려면 뭘 바꿔야 하죠?”
"중간 리뷰 면담이요? 더 자주 평가하라고 하니 서로 불편하기만 해요."
중간 리뷰면담, 성과피드백 면담을 앞두고 혹시 이런 고민하고 계신가요?
많은 기업에서 상시 성과관리 제도를 도입하면서 덩달아 리더들도 고민이 많아졌습니다. 예전에는 1년 한 두번 면담 할까말까였는데 이제는 더 자주 만나서 피드백을 하라니요. 그 자리가 서로 불편하기만 하고 무슨 얘길 해야 할지 막막합니다. 그렇다고 안 할 수도 없고 말이지요.
그런데 이런 고민들을 잘 들여다 보면 상시 성과관리, 중간 리뷰면담, 성과 피드백 등에 대한 몇 가지 오해가 존재합니다. 오늘은 상시 성과관리의 중간 리뷰 면담이 단순한 점검이 아닌, 성과 뿐 아니라 팀원의 성장을 이끄는 대화의 기회로 만드는 방법을 나누려 합니다. 앞으로 3개의 시리즈 레터를 발행려고 하는데요, 그 중 첫 번째 레슨!
☑️상시 성과관리에 대한 2가지 오해
1) 첫 번째 오해 : 상시 성과'관리'는 상시 성과'평가'이다.
현장에서 리더들을 만나보면, 상시 성과관리와 관련한 가장 큰 오해 중 하나는 상시 성과관리를 상시 성과'평가'로 생각한다는 점입니다. 물론 기업에 따라서는 실제 제도적으로 한 번 더 중간 성과평가를 하고 등급을 부여하는 곳도 있지만 대체로 상시 성과관리는 연초에 목표를 수립하고 연말에 이에 대한 성과를 평가하는 전통적 방식에서 벗어나, 리더와 구성원이 더 자주 만나 성과를 함께 만들어 가는 것의 과정을 의미합니다. 즉, 상시 '평가'가 아니라 이를 포함한 '과정의 관리'입니다. 그런데 성과'관리'를 성과'평가'로 오해하고 진행하다보미 '평가'라는 이 불편한 자리를 더 자주 갖는 꼴이 됐습니다.
하지만 성과관리는 과정의 관리 그 자체이고 성과관리 사이클의 끝단에 '공식적인 평가'가 포함돼 있습니다. 상시 성과관리를 영어로 Continuous Performance Management라고 보통 표현하는데, 이는 연속성을 가진 의미있는 대화 기반의 과정관리를 뜻합니다. 그리고 이것의 핵심은 리더와 팀원 간의 더 빈번한 '연결'입니다. (more frequent “connects” between manager and employees)
그러므로 상시 성과관리를 잘 하기 위해서는 더 자주 만나서 매번 그동안 잘했는지 못했는지, 얼만큼 달성했는지 평가를 하는 자리가 아니라, 원하는 목표 달성과 성과를 위해 리더가 그 과정을 함께 하면서, 우리가 현재 어디쯤에 와 있고 어디로 가기로 했는지 방향성을 점검하고 목표를 함께 재점검하며 그 과정에서 구성원이 성과를 내고 성공 경험을 할 수 있도록 피드백을 제공하고 지원하는 대화로의 관점 전환이 중요합니다. 중간 리뷰면담에서는 task가 아직 끝난 것이 아니라, 우리는 아직 목표와 성과로 가고 있는 on-going 상황이라는 것을 잊지 말아야 합니다.
2) 두 번째 오해 : 피드백은 나이스하게 지적하는 것!
상시 성과관리에서의 또 다른 오해는 중간 리뷰 면담에서는 부족한 점, 개선점에 대한 '피드백을 주어야 한다'는 강박(?)입니다. 목표 달성과 성과 평가를 위해 리더 입장에서는 어쩌면 당연한 의무처럼 느껴질 수 있습니다. 그러다 보니 리더 조차도 이 대화가 불편하고 피하고 싶은 자리일 수 밖에 없습니다. 팀원들은 말할 것도 없구요.
하지만 피드백은 '주는 것'이 아니라 '나누는 것입니다'. 상시 성과관리 프로세스 상에서 중간 리뷰는 평가가 아니라 과정의 관리 이므로 '피드백'이라는 용어를 앞세운 일방적 지적이나 지시가 아닌 '진정한 의미의 피드백'이어야 합니다. 즉, 목표 달성과 더 나은 성과를 내기 위해 함께 해답을 찾고 실행에 옮겨가는 '대화'여야 합니다.
Microsoft에서는 '피드백'이라는 단어 자체가 뇌에서 부정적인 위협 반응을 일으켜 대화의 효과를 떨어뜨릴 수 있기 때문에 더욱 공감하고 협력적인 조직문화를 만들기 위해 '피드백'이라는 단어 대신 'Perspective'라는 단어를 사용함으로써 방어 반응을 줄이고 대화를 열어가는 분위기를 조성했습니다. 이를 통해 일방적 지적이나 지시와 같은 피드백 보다 코칭에 가까운 의미 있는 대화를 촉진하는 것이 목적이었습니다. 이 대화에서는 리더가 일방적으로 자신의 생각을 이야기하고 평가하는 것이 아니라 팀원이 적극적으로 관점(피드백)을 요청하도록 함으로써 서로의 관점을 공유하는 시간으로 가져갑니다.
일방적 피드백이 아닌 피드백 '대화' : 관점(perspective)을 공유하는 일
그리고 여기에는 팀원의 '성장'이 중요하게 자리잡고 있습니다. 단순히 성과의 점검을 넘어 팀원의 잠재력을 최대한 이끌어 내고 이 과정에서 팀원이 어떤 성장을 했는지, 어떤 성장의 기회가 있는지, 어떤 성장의 방향성을 그리고 있는지 등에 대해 리더가 관심을 가지고 질문하며 함께 지원함으로써 성과의 도구로서가 아니라 일을 통해 개인 역시 전문가로 성장할 수 있도록 촉진하는 것 역시 상시 성과관리 프로세스 안에서 리더에게 매우 중요한 역할입니다.
이런 변화의 배경에는 변동성이 심한 경영환경의 시대적 변화와 '성장'이 중요해진 불확실성의 시대의 세대 변화가 자리하고 있습니다. 그리고 이 과정에서 리더에게 기대하는 역할 역시 단순한 관리자에서 성장을 지원하는 코치형 리더로 변화해 온 맥락을 이해할 필요가 있습니다.
[참고한 레퍼런스들]
■ A kinder, gentler Microsoft is replacing feedback with “perspectives”. Oliver Staley. (2022)
■ How Microsoft Transformed Its Approach to Feedback. NeuroLeadership Institute (2018)
■ Kill your performance rating. Rock, D., Davis, J., & Jones, B. (2014). Strategy Business, (75).
✨'평가'에서 '성장을 향한 대화'로!
성과관리는 더 이상 연말의 '평가 이벤트'가 아닙니다. 상시 성과관리 제도에서 중간 리뷰 면담은 성과관리의 핵심이며, 팀원과의 신뢰를 쌓고 성장 동기 부여에 큰 역할을 합니다. 그리고 이는 '의미있는 대화(meaningful conversation)'를 기반으로 합니다. 이 의미 있는 대화는 리더에게만 의미있는 것이 아니라 팀원에게도 의미 있어야 합니다.
중간 리뷰 면담의 기대 효과
더불어 위의 방향으로 상시 성과관리 제도에서 중간 리뷰 면담을 잘 진행하면 아래와 같은 효과를 기대할 수 있습니다. 반대로 아래와 같은 목적으로 '대화 관점'에서 접근하는 것이 중요할 것입니다.
- 팀원이 스스로 자신의 강점과 개선점을 인식하며 적극적인 문제 해결 태도를 갖게 된다.
- 방어적 반응 감소 및 심리적 안전감 제공으로 긍정적 대화가 이루어진다.
- 신뢰와 유대감이 깊어져 팀원과 리더 간 소통이 원활해지고, 성과 향상으로 이어진다.
- 팀원이 스스로 생각하고 해결책을 찾게 도와준다.
- 일방적인 피드백이 아닌 상호 존중의 대화를 만든다.
- 방어적 태도를 줄이고 열린 마음으로 성장할 수 있게 한다.
- 목표 달성을 위한 내적 동기를 강화한다.
중간 리뷰 면담에서 리더가 유념해야 할 3가지
- 과거에서 미래의 방향으로 대화하기 → 중간 리뷰면담에서는 피드백만큼이나 피드포워드가 중요합니다.
- 평가보다 성장의 언어 사용하기 → "왜 그랬어?" 대신, "어떤 배움이 있었나요?" 등
- 리더의 정답보다 관점의 공유 → 리더의 의견을 먼저 이야기 하기 보다, 성찰할 수 있는 '질문'으로 시작하면 효과적입니다.
중간 리뷰 면담은 단순한 점검이 아닌, 팀원의 성장을 촉진하고, 신뢰를 쌓으며, 함께 목표를 달성해 나가는 소중한 기회입니다. 평가자가 아닌 성장 조력자로서의 역할을 기억하고 의미 있는 대화로 개인과 조직의 지속적인 성장과 성과를 이끌어내는 코치형 리더, 어떤가요? 일방적인 평가와 지시에서 관점 공유를 통한 성장 관점의 의미있는 대화로!! 코치형 리더로의 여러분의 성장 여정을 응원합니다😊
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코치형 리더의 상시 성과관리 면담을 위한 첫번째 레슨!!
-코치형 리더를 위한 상시성과관리 중간 리뷰면담 가이드(1)-
🤔중간 성과 관리 면담을 앞둔 리더들의 고민
"중간 성과 피드백을 해야 하는 건 알겠는데… 괜히 분위기만 나빠지지 않을까요?”
“좋은 얘기만 하자니 형식적이고, 솔직하게 말하자니 불편해 할까봐 걱정돼요.”
“열심히 하긴 했는데 결과가 부족할 때, 뭐라고 말해야 할까요?”
“그냥 '잘하고 있어요'로 끝내지 말고, 더 의미 있는 대화를 하려면 뭘 바꿔야 하죠?”
"중간 리뷰 면담이요? 더 자주 평가하라고 하니 서로 불편하기만 해요."
중간 리뷰면담, 성과피드백 면담을 앞두고 혹시 이런 고민하고 계신가요?
많은 기업에서 상시 성과관리 제도를 도입하면서 덩달아 리더들도 고민이 많아졌습니다. 예전에는 1년 한 두번 면담 할까말까였는데 이제는 더 자주 만나서 피드백을 하라니요. 그 자리가 서로 불편하기만 하고 무슨 얘길 해야 할지 막막합니다. 그렇다고 안 할 수도 없고 말이지요.
그런데 이런 고민들을 잘 들여다 보면 상시 성과관리, 중간 리뷰면담, 성과 피드백 등에 대한 몇 가지 오해가 존재합니다. 오늘은 상시 성과관리의 중간 리뷰 면담이 단순한 점검이 아닌, 성과 뿐 아니라 팀원의 성장을 이끄는 대화의 기회로 만드는 방법을 나누려 합니다. 앞으로 3개의 시리즈 레터를 발행려고 하는데요, 그 중 첫 번째 레슨!
☑️상시 성과관리에 대한 2가지 오해
1) 첫 번째 오해 : 상시 성과'관리'는 상시 성과'평가'이다.
현장에서 리더들을 만나보면, 상시 성과관리와 관련한 가장 큰 오해 중 하나는 상시 성과관리를 상시 성과'평가'로 생각한다는 점입니다. 물론 기업에 따라서는 실제 제도적으로 한 번 더 중간 성과평가를 하고 등급을 부여하는 곳도 있지만 대체로 상시 성과관리는 연초에 목표를 수립하고 연말에 이에 대한 성과를 평가하는 전통적 방식에서 벗어나, 리더와 구성원이 더 자주 만나 성과를 함께 만들어 가는 것의 과정을 의미합니다. 즉, 상시 '평가'가 아니라 이를 포함한 '과정의 관리'입니다. 그런데 성과'관리'를 성과'평가'로 오해하고 진행하다보미 '평가'라는 이 불편한 자리를 더 자주 갖는 꼴이 됐습니다.
하지만 성과관리는 과정의 관리 그 자체이고 성과관리 사이클의 끝단에 '공식적인 평가'가 포함돼 있습니다. 상시 성과관리를 영어로 Continuous Performance Management라고 보통 표현하는데, 이는 연속성을 가진 의미있는 대화 기반의 과정관리를 뜻합니다. 그리고 이것의 핵심은 리더와 팀원 간의 더 빈번한 '연결'입니다. (more frequent “connects” between manager and employees)
그러므로 상시 성과관리를 잘 하기 위해서는 더 자주 만나서 매번 그동안 잘했는지 못했는지, 얼만큼 달성했는지 평가를 하는 자리가 아니라, 원하는 목표 달성과 성과를 위해 리더가 그 과정을 함께 하면서, 우리가 현재 어디쯤에 와 있고 어디로 가기로 했는지 방향성을 점검하고 목표를 함께 재점검하며 그 과정에서 구성원이 성과를 내고 성공 경험을 할 수 있도록 피드백을 제공하고 지원하는 대화로의 관점 전환이 중요합니다. 중간 리뷰면담에서는 task가 아직 끝난 것이 아니라, 우리는 아직 목표와 성과로 가고 있는 on-going 상황이라는 것을 잊지 말아야 합니다.
2) 두 번째 오해 : 피드백은 나이스하게 지적하는 것!
상시 성과관리에서의 또 다른 오해는 중간 리뷰 면담에서는 부족한 점, 개선점에 대한 '피드백을 주어야 한다'는 강박(?)입니다. 목표 달성과 성과 평가를 위해 리더 입장에서는 어쩌면 당연한 의무처럼 느껴질 수 있습니다. 그러다 보니 리더 조차도 이 대화가 불편하고 피하고 싶은 자리일 수 밖에 없습니다. 팀원들은 말할 것도 없구요.
하지만 피드백은 '주는 것'이 아니라 '나누는 것입니다'. 상시 성과관리 프로세스 상에서 중간 리뷰는 평가가 아니라 과정의 관리 이므로 '피드백'이라는 용어를 앞세운 일방적 지적이나 지시가 아닌 '진정한 의미의 피드백'이어야 합니다. 즉, 목표 달성과 더 나은 성과를 내기 위해 함께 해답을 찾고 실행에 옮겨가는 '대화'여야 합니다.
Microsoft에서는 '피드백'이라는 단어 자체가 뇌에서 부정적인 위협 반응을 일으켜 대화의 효과를 떨어뜨릴 수 있기 때문에 더욱 공감하고 협력적인 조직문화를 만들기 위해 '피드백'이라는 단어 대신 'Perspective'라는 단어를 사용함으로써 방어 반응을 줄이고 대화를 열어가는 분위기를 조성했습니다. 이를 통해 일방적 지적이나 지시와 같은 피드백 보다 코칭에 가까운 의미 있는 대화를 촉진하는 것이 목적이었습니다. 이 대화에서는 리더가 일방적으로 자신의 생각을 이야기하고 평가하는 것이 아니라 팀원이 적극적으로 관점(피드백)을 요청하도록 함으로써 서로의 관점을 공유하는 시간으로 가져갑니다.
그리고 여기에는 팀원의 '성장'이 중요하게 자리잡고 있습니다. 단순히 성과의 점검을 넘어 팀원의 잠재력을 최대한 이끌어 내고 이 과정에서 팀원이 어떤 성장을 했는지, 어떤 성장의 기회가 있는지, 어떤 성장의 방향성을 그리고 있는지 등에 대해 리더가 관심을 가지고 질문하며 함께 지원함으로써 성과의 도구로서가 아니라 일을 통해 개인 역시 전문가로 성장할 수 있도록 촉진하는 것 역시 상시 성과관리 프로세스 안에서 리더에게 매우 중요한 역할입니다.
이런 변화의 배경에는 변동성이 심한 경영환경의 시대적 변화와 '성장'이 중요해진 불확실성의 시대의 세대 변화가 자리하고 있습니다. 그리고 이 과정에서 리더에게 기대하는 역할 역시 단순한 관리자에서 성장을 지원하는 코치형 리더로 변화해 온 맥락을 이해할 필요가 있습니다.
[참고한 레퍼런스들]
■ A kinder, gentler Microsoft is replacing feedback with “perspectives”. Oliver Staley. (2022)
■ How Microsoft Transformed Its Approach to Feedback. NeuroLeadership Institute (2018)
■ Kill your performance rating. Rock, D., Davis, J., & Jones, B. (2014). Strategy Business, (75).
✨'평가'에서 '성장을 향한 대화'로!
성과관리는 더 이상 연말의 '평가 이벤트'가 아닙니다. 상시 성과관리 제도에서 중간 리뷰 면담은 성과관리의 핵심이며, 팀원과의 신뢰를 쌓고 성장 동기 부여에 큰 역할을 합니다. 그리고 이는 '의미있는 대화(meaningful conversation)'를 기반으로 합니다. 이 의미 있는 대화는 리더에게만 의미있는 것이 아니라 팀원에게도 의미 있어야 합니다.
중간 리뷰 면담의 기대 효과
더불어 위의 방향으로 상시 성과관리 제도에서 중간 리뷰 면담을 잘 진행하면 아래와 같은 효과를 기대할 수 있습니다. 반대로 아래와 같은 목적으로 '대화 관점'에서 접근하는 것이 중요할 것입니다.
중간 리뷰 면담에서 리더가 유념해야 할 3가지
중간 리뷰 면담은 단순한 점검이 아닌, 팀원의 성장을 촉진하고, 신뢰를 쌓으며, 함께 목표를 달성해 나가는 소중한 기회입니다. 평가자가 아닌 성장 조력자로서의 역할을 기억하고 의미 있는 대화로 개인과 조직의 지속적인 성장과 성과를 이끌어내는 코치형 리더, 어떤가요? 일방적인 평가와 지시에서 관점 공유를 통한 성장 관점의 의미있는 대화로!! 코치형 리더로의 여러분의 성장 여정을 응원합니다😊
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